Пример отчета "положение о бюджетной структуре". Состав бюджетов компании Функциональные бюджеты их значение и методика составления

Функциональные бюджеты можно назвать ядром всей системы планирования деятельности предприятия, ведь именно на их основе составляются основные бюджеты. Разберем основные группы функциональных бюджетов.

Функциоанальные бюджеты можно условно разделить на три группы:

• операционные;
• финансовые;
• инвестиционные.

Операционные бюджеты

Операционные бюджеты описывают основную деятельность компании (бюджеты продаж, закупок, расходов, движения основных средств и нематериальных активов, налогов). Их состав определяется исходя из специ­фики деятельности компании, ее бизнес-процессов, как основных, так и вспомогательных.

Каждый процесс должен найти свое отражение в соответствующем функциональном бюджете или отдельной статье. Основные бизнес-процессы – это то, чем непосредственно занимается компания и что ей приносит прибыль (в случае торговой организации – закупки, сбыт и маркетинг). К вспомогательным можно отнести обеспечивающие функции (финансово-экономическое управление, управление персоналом, информационно-технологическое обслуживание, обслуживание офисных помещений).

Связь основных и функциональных бюджетов

Финансовые бюджеты

В финансовых бюджетах раскрывается финансовая деятельность. Они формируются в том случае, если предполагается привлекать заемные средства или проводить операции с краткосрочными финансовыми инструментами с целью получения дополнительного дохода.

Инвестиционные бюджеты

Инвестиционные бюджеты (капитального строительства, долгосрочных финансовых вложений) необходимы для планирования инвестиционной деятельности. Например, если компания предполагает свое расширение – строительство новых торговых или производственных площадей, развитие филиальной сети, покупку долей или акций других компаний.

Пример

Определим перечень операционных бюджетов для металлургического комбината с полным производственным циклом. Его основные бизнес-процессы – добыча руды, ее обогащение, литье, прокат, реализация готовой продукции и полуфабрикатов. Каждый из этих процессов должен найти свою стоимостную оценку в бюджете.

Вводятся следующие операционные бюджеты – бюджет расходов на добычу руды, бюджет расходов на обогащение руды, бюджет расходов на литье, бюджет расходов на прокат, бюджет реализации готовой продукции. Это еще не все операционные бюджеты, ведь есть еще и вспомогательные бизнес-процессы. Среди них – управление персоналом (наем, обучение), административно-хозяйственное управление (обслуживание офисных помещений, обеспечение канцелярскими товарами и офисной мебелью), транспортное обеспечение, ремонт техники и оборудования, диспетчерское управление, IT-поддержка, материально-техническое обеспечение. Следовательно, группу операционных планов потребуется дополнить формами бюджетов расходов на оплату труда, на управление персоналом, административно-хозяйственных расходов, транспортных расходов, затрат на ремонт техники и оборудования, IT-бюджета, бюджета закупок прочих материально-технических ресурсов.

После того как состав функциональных бюджетов определен, необходимо разработать для них бюджетные формы, определить состав показателей, принцип и порядок их формирования. Сразу стоит позаботиться о том, чтобы функциональные бюджеты формировались в едином формате (вид бюджетной таблицы, единицы измерения и другие атрибуты).

Представление о перспективах деятельности предприятия дает генеральный бюджет. Генеральный (сводный) бюджет (Master Budget) - это совокупность бюдже­тов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Генеральный бюджет предприятия представляет собой взаимосвязанную систему операционных, финансовых бюджетов и бюджета инвестиций (рис. 7.1).

Операционные бюджеты (Operating Budgets) - это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.

Состав операционных бюджетов зависит от отраслевой принадлежности предприятия. Но в любом случае информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и являет­ся основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанав­ливается на основе объема реализации.

Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, пе­ременных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в пла­нируемом периоде.

Финансовые бюджеты (Financial Budgets) - это совокупность бюджетов, ото­бражающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние пред­приятия

Бюджетный баланс – проформа финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате реализации запланированных операций. Целью составления данного документа является: своевременное предвидение неблагоприятного финансового состояния предприятия; отображение будущих ресурсов и обязательств; обеспечение контроля за точностью составления всех бюджетов.

Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.

Бюджет капитальных инвестиций - показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.

При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт планирования: год, квартал, месяц и т.д. Горизонт планирования зависит от управленческих задач. Обычно период бюджетирования совпадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом предприятия. Это позволяет упростить сравнение плановых и фактических показателей. В практике бюджетирования западных предприятий распространены скользящие бюджеты - бюджеты на период определенной длительности . В таком случае период бюджетирования распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Такие скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами. Совместно с жесткими бюджетами используются и гибкие бюджеты.

В системе управления фирмой на основе разработанных бюджетов происходит координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в предстоящем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям.

Операционный

Операционные бюджеты

Как уже отмечалось, для каждого ЦФО составляется соответствующий бюджет. Количество операционных бюджетов не может быть больше или меньше количества центров ответственности.

Основная задача составления операционных бюджетов - планирование и контроль результатов деятельности ЦФО, т.е.

Операционный бюджет полностью описывает деятельность центра ответственности и все его хозяйственные операции на языке финансов.

Деятельность подразделения начинается с планирования результатов его деятельности с описанием программы действий, поэтому бюджетирование ЦФО осуществляется по факту планирования деятельности центра ответственности. По факту планирования рассчитываются ресурсы, которые будут потреблены для достижения запланированного результата.

Операционный бюджет является инструментом делегирования финансовых полномочий руководителю ЦФО. Естественно, делегирование полномочий будет сопровождаться ответственностью за результаты деятельности ЦФО, которые будут выражены в виде нормативов прибыли, маржинальной прибыли, доходов или затрат (в зависимости от статуса центра ответственности).

При корректном и правильном планировании для каждого центра ответственности должны быть составлены статьи и нормы расходов, которые рассчитываются в бюджете в зависимости от запланированных доходов ЦФО или компании. Финансовая служба должна отслеживать соответствие затрат, осуществляемых ЦФО, как утвержденному бюджету, так и планируемым доходам.

В том случае, если доходная часть бюджета не соблюдается, его расходная часть также должна быть пересмотрена. Переменные статьи расходов должны быть пересчитаны исходя из достигнутых результатов. Постоянные расходы по ЦФО не должны быть увеличены за счет уменьшения абсолютного значения переменных расходов, предусмотренного в связи с уменьшением доходов. Например, пусть бюджет ЦФО утвержден на уровне 100 000 руб. Эти данные рассчитаны для ЦФО исходя из объема продаж 200 000 ед. Расходы в 100 000 руб. для данного ЦФО были просчитаны исходя из переменной составляющей в размере 2% от продаж и постоянной составляющей 60 000 руб. Продажи состоялись на уровне 150 000 ед. Соответственно, общие расходы данного ЦФО должны были составить 90 000 руб. Однако руководитель ЦФО принял решение о нецелевом рас-

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 217 ходовании средств и осуществил дополнительный расход в 10 000 руб. Данный пример демонстрирует необходимость нормирования не только абсолютного значения расходов, но и тех статей, по которым они осуществлены. Поэтому для целей контроля будет необходим перечень возможных статей расходования для ЦФО и их сумм.

Функциональные бюджеты

Функциональные бюджеты строятся исходя из функций деятельности компании - ее бизнес-процессов. Типичная компания осуществляет следующие функции:

закупок;

продаж;

транспортировки;

управления и т.д.

Статьи бюджетов, которые формируются по соответствующим функциям компании, составляют функциональные бюджеты компании. Основное назначение функциональных бюджетов - расчет потребности компании в ресурсах для осуществления соответствующих функций.

Компании необходимо установить взаимосвязь между функциональными и операционными бюджетами. Например, такой функциональный бюджет, как “бюджет закупок”, одновременно является операционным бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Каждый функциональный бюджет составляется в целом по всей компании, поэтому система функциональных бюджетов образует ее бюджетную структуру. Принцип формирования функциональных бюджетов - группировка их по видам деятельности (функциям, процессам) компании.

В качестве примера можно выделить такие функции компании, как продажи, закупки, складирование и хранение, рекламу и маркетинг, транспортировку и управление. Соответственно, группировка указанных функциональных бюджетов может выглядеть так, как показано на рис. 3.3.

В данном случае, в отличие от итоговых бюджетов по элементам затрат, не указаны бюджеты, сформированные по итоговым элементам затрат (например, расходов на оплату труда, материальных расходов и т.д.). Это связанно с тем, что данное представление бюджетов сформировано по видам деятельности компании в разрезе ее коммерческой деятельности и управления. В табл. 3.5 приведен пример возможного перечня функциональных бюджетов компании.

218 Глава 3 Бюджет коммерческих расходов

Бюджет расходов на сбыт

Бюджет транспортных расходов

Бюджет расходов на складирование и хранение

Бюджет расходов на снабжение

Бюджет расходов на управление

Рис. 3.3. Пример состава функциональных бюджетов компании Таблица 3.5. Возможный перечень функциональных бюджетов 1.

Бюджет продаж 1.1.

Бюджет продаж товаров 1.2.

Бюджет продаж основных средств 1.3.

Бюджет прочей реализации 2.

Бюджет закупок 2.1.

Бюджет закупок и прямых расходов, относимых на себестоимость 2.1.1.

Бюджет закупок товаров 2.1.2.

Бюджет транспортных расходов, относящихся на себестоимость 2.1.3.

Бюджет расходов по таможенной очистке 2.2.

Бюджет закупок для расходов функциональных служб по ЦФО 2.2.1.

Бюджет закупок для нужд сбыта 2.2.2.

Бюджет закупок для нужд складирования 2.2.4.

Бюджет закупок для нужд ТЭС 2.2.5.

Бюджет закупок для нужд управления 2.3.

Бюджет закупок основных средств и капитальных инвестиций

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 219 3. Бюджет коммерческих расходов 3.1.

Бюджет расходов на сбыт 3.1.1.

Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 1) 3.1.2.

Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 2) 3.2.

Бюджет транспортных расходов 3.3.

Бюджет расходов на складирования 3.3.1.

Бюджет расходов на приемку, размещение и упаковку 3.3.2.

Бюджет расходов на документальное оформление 3.4.

Бюджет отдела маркетинга 3.5.

Бюджет расходов на службу снабжения 3.5.1.

Бюджет расходов сектора ВЭД 3.5.2.

Бюджет расходов сектора таможенной очистки 3.5.3.

Бюджет расходов сектора сертификации 3.6.

Бюджет проектов 3.6.1.

Бюджет расходов текущих проектов 3.6.1.1.

Расходы по проекту 1 3.6.1.2.

Расходы по проекту 2 3.6.1.3.

Расходы по проекту 3 4.

Бюджет административных расходов 4.1.

Бюджет расходов на финансовую дирекцию 4.2.

Бюджет расходов дирекции ИТ 4.3.

Бюджет расходов АХО 4.4.

Бюджет расходов секретариата и офис-менеджеров 4.5.

Бюджет расходов юридической службы 4.6.

Бюджет службы персонала 4.7.

Бюджет расходов Генерального директора 5.

Бюджет налогов 5.1.

Бюджет НДС 5.2.

Бюджет на ФОТ 5.3.

Бюджет сборов в ПФ 5.4.

Бюджет налога с владельцев транспортных средств 5.5.

Бюджет по налогу на прибыль 5.6.

Бюджет налога на землю 6.

Бюджет расходов на персонал 7.

Бюджет остатков товаров и запасов на начало периода 8.

Бюджет остатков товаров и запасов на конец периода 9. Бюджет дебиторской задолженности на начало периода 10.

Бюджет дебиторской задолженности на конец периода 11.

Бюджет кредиторской задолженности на начало периода 12.

Бюджет кредиторской задолженности на конец периода 13.

Бюджет инвестиционной деятельности 13.1.

Бюджет инвестиций 13.1.1.

Инвестиционный проект А 13.1.2.

Инвестиционный проект Б 14.

Бюджет финансовой деятельности 14.1.

Бюджет собственного капитала 14.2.

Бюджет расходов на выплату процентов по привлеченному капиталу 15.

Бюджеты движения денежных средств 15.1.

Бюджет поступлений по основной деятельности 15.2.

Бюджет поступлений от клиентов 15.3.

Бюджет выплат по основной деятельности 15.3.1.

График оплат за товары 15.3.2.

График оплат расходов, относящихся на себестоимость товаров 15.3.3.

График выплат по коммерческим расходам 15.3.4.

График выплат по административным расходам 15.3.5.

График выплат налогов 15.4.

Бюджет прочих выплат и поступлений 15.5.

Бюджет поступлений по финансовой деятельности 15.5.1.

Бюджет поступлений в УФ и другие фонды 15.5.2.

Бюджет поступлений кредитов и займов 15.6.

Бюджет выплат по финансовой деятельности 15.6.1.

Бюджет выплат кредитов и займов 15.6.2.

Бюджет уплаты процентов по кредитам и займам 15.6.3.

Бюджет выплаты дивидендов 15.7.

Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности 15.7.1.

Бюджет поступлений в виде оплат за ОС 15.7.2.

Бюджет поступлений дивидендов от участия в доле других компаний 15.8.

Бюджет выплат по инвестиционной деятельности 15.8.1.

Бюджет платежей за приобретение ОС и капитальных инвестиций 15.8.2.

Бюджет выплат в виде приобретения доли в УФ других компаний 15.9.

Бюджет поступлений по прочей деятельности 15.10.

Бюджет выплат по прочей деятельности

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 221 В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.

В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.

Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов представлена в табл. 3.6 - на примере бюджета продаж. В ней приведена взаимоувязка бюджетов по доходам от реализации. Аналогичным образом строится взаимоувязка по расходным бюджетам и центрам затрат.

Таблица 3.6. Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов Функциональный бюджет компании Наименование Центра доходов/затрат БДР БДДС Баланс Центр дохода "Оптовые продажи, регион 1" Доходы от реализации по региону 1 Поступления от реализации по региону 1 Активы

подразделения по региону 1 1 Продажи, товар А 2 Продажи, товар Б 3 Продажи, товар С Функциональный бюджет продаж по компании Центр дохода "Оптовые продажи, регион 2"

4 Доходы от реализации по региону 2

Продажи, товар А Продажи, товар Б Продажи, товар С Поступления от реализации по региону 2 Активы

подразделения по региону 2

Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря - бюджеты) предприятия, и цель этой статьи - рассказать о новых подходах к созданию бюджетов, разработанных специалистами. Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использовать, - "бюджет":

Бюджет - это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Введем и еще одно важное определение:

Функциональный бюджет - бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Большинство подходов, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых "ярких" функциональных областей: продажи, закупки, производство, но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности.

Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности.

МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ «ОТ ОПУ»

Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать «от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)».

Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже (см. Рис. 1). Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема - отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки - последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.

Рис. 1. Модель бюджетов «от ОПУ»

Долгое время такой подход к построению бюджетов можно было назвать оптимальным, поскольку он, с одной стороны, создавал системную и прозрачную картинку финансово-экономической деятельности предприятия, а с другой, был прост и понятен как при постановке бюджетирования, так и при эксплуатации внедренной системы. Можно даже утверждать, что для предприятия малого или среднего размеров модель бюджетов «от ОПУ» - это золотая середина между комплексностью и простотой.

Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот только несколько примеров:

В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности;

Не существует бюджетов по движению капиталов;

Не описан алгоритм использования прибыли.

Практика «ИНТАЛЕВ» показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты.

На наш взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных.

Но для очень крупных компаний (финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей) ситуация с «балансирующими» бюджетами несколько иная. В бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий - лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.

Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса».

БАЛАНСОВАЯ МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ

Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС, - это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгалтерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности - это то же самое, что и дебетовый оборот по счету «Финансовый результат», а Бюджет выплат денежных средств - кредитовый оборот по счетам «Расчетный счет» и «Касса».

Отсюда можно сделать два важных вывода:

Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет.

Если необходимо создать действительно комплексную модель бюджетов, то она должна строиться по принципу двойной записи.

Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).

Задача построения модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно представить так: таблица с набором бюджетов по горизонтали и вертикали, а на пересечении - парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Проверка сбалансированности бюджетов

В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры крупных компаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность, - Бюджет производственных расходов, финансовые службы - Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления - Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета - Управленческого баланса - достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи:

Таблица 2. Примеры связи бюджетов и оборотов по счетам

Подведем итог. Нужно отметить, что балансовая модель бюджетов и ее внутренние взаимосвязи несколько сложнее, чем «классическая» схема бюджетирования (как, наверное, и любая более совершенная система по сравнению с историческими предшественниками). Но она же несет в себе серьезные преимущества, описанные нами, и необходимые для эффективного управления сложной бизнес-деятельностью, особенно в крупных компаниях. И уже задача специалистов этих компаний, а также консультантов - грамотно и гибко настроить эту систему в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

Павел Боровков